Бонусное бюджетирование

Некоторые компании любят закладывать в бюджет бонусы, которые сотрудники зарабатывают, если они достигают определенных показателей эффективности. Это представляет собой головоломку бюджетирования - что, если вы планируете бюджет на бонус, который не выпадает, или вы решаете не планировать бонус, который действительно выпадает? Например, если вы закладываете в бюджет бонус, которого не происходит, это создает благоприятную разницу в расходах на компенсацию, поскольку компания потратила меньше, чем ожидалось. Однако невыплата премии также означала, что сотрудник, которому она обычно выплачивалась, не достиг своих целей, что, по-видимому, привело к снижению финансовых показателей компании. Таким образом, бюджетирование бонуса может привести к смещению результатов работы. Это не проблема, которую можно легко решить. На то, как вы выберете бюджет для бонуса, могут повлиять следующие факторы:

  • Бонус на исторической основе . Если бонус является, по сути, переносом результатов деятельности компании из предыдущего периода в бюджетный период, получатель бонусного плана, по-видимому, должен только скопировать существующие результаты, чтобы получить бонус. В этом случае выплата вероятна, поэтому вам следует внести в бюджет бонусные расходы.
  • Достижимый бонус . Если бонус основан на улучшении текущих показателей компании, вы должны основывать решение о регистрации бонуса на качественной оценке того, насколько сложно будет получить бонус. Если более вероятно, что получателю бонусного плана будет выплачен бонус, то необходимо внести в бюджет расходы на бонус.
  • Теоретически достижимый бонус . Если бонус выплачивается только при достижении одной или нескольких чрезвычайно сложных целей, не включайте в бюджет расходы на бонус. В этих случаях бонус основан на достижении целей, которые могут быть возможны только теоретически, например, при запуске производственного объекта на 100% его мощности. Учитывая низкую вероятность успеха, нет причин для бюджета на бонусные расходы.

Если есть несколько возможных выплат по бонусному плану, то рассчитайте сумму, которая, скорее всего, будет достигнута. Альтернативный вариант - рассчитать наиболее вероятную выплату на основе вероятностей и добавить эту ожидаемую сумму бонуса в бюджет. Однако имейте в виду, что это означает, что фактическая бонусная выплата никогда не будет соответствовать точной сумме, заложенной в бюджет.

Альтернативой этому процессу принятия решений является реструктуризация самого плана бонусов, чтобы бонус выплачивался по скользящей шкале, а не в виде бинарного (да или нет) решения. Это означает, что бонусная выплата устанавливается в виде определенного процента от цели, например двух процентов от продаж или трех процентов от чистой прибыли, независимо от того, какой может быть общая сумма продаж или прибыли. Кроме того, старайтесь избегать установления верхней границы выплачиваемой суммы. Вместо этого бонус представляет собой простой процент от цели. Поступая таким образом, вы планируете размер бонуса, который соответствует целям, указанным в бюджете. Если сотрудник, ответственный за цель, достигает целевой суммы, то выплачивается предусмотренная в бюджете сумма бонуса. Если работник получает немного меньшую сумму, ему выплачивается немного меньшая премия.

Еще один вариант - постоянно обновлять бюджет новыми итерациями. Таким образом, наиболее вероятная вероятность получения бонуса может быть включена в самую последнюю версию бюджета.