Стратегия приобретения

Стратегия приобретения включает поиск методологии приобретения целевых компаний, которая создает ценность для покупателя. Использование стратегии приобретения может удержать управленческую команду от покупки предприятий, для которых нет четкого пути к достижению прибыльного результата. Вместо простого роста покупатель должен точно понимать, как его стратегия приобретения будет создавать ценность. Это не может быть упрощенным решением объединить два бизнеса с общим заявлением о том, что перекрывающиеся затраты будут устранены. Управленческая команда должна иметь конкретное ценностное предложение, повышающее вероятность того, что каждая сделка по приобретению принесет пользу акционерам. Вот некоторые из этих ценностных предложений (стратегий):

  • Смежная отраслевая стратегия . Покупатель может увидеть возможность использовать одно из своих конкурентных преимуществ для покупки в смежной отрасли. Такой подход может сработать, если конкурентная сила дает компании большое преимущество в смежной отрасли.

  • Стратегия диверсификации . Компания может принять решение о диверсификации своей основной деятельности, чтобы компенсировать риски, присущие ее собственной отрасли. Эти риски обычно выражаются в сильно изменчивых денежных потоках, что может затруднить продолжение бизнеса, когда всплеск отрицательных денежных потоков совпадает с периодом ограниченного кредита, когда ссуды трудно получить. Например, бизнес-среда может сильно колебаться в зависимости от изменений в экономике в целом, поэтому компания покупает бизнес, имея более стабильные продажи.

  • Стратегия полного обслуживания . У эквайера может быть относительно ограниченная линейка продуктов или услуг, и он хочет репозиционировать себя, чтобы стать поставщиком полного спектра услуг. Это требует поиска других предприятий, которые могут заполнить пробелы в стратегии полного обслуживания эквайера.

  • Стратегия географического роста . Бизнес, возможно, постепенно создал отличный бизнес в определенной географической области и хочет внедрить свою концепцию в новый регион. Это может стать реальной проблемой, если продуктовая линейка компании требует поддержки на местном уровне в виде региональных складов, сервисных служб на местах и ​​/ или местных торговых представителей. Внедрение таких продуктовых линейок может занять много времени, поскольку бизнес должен создавать эту инфраструктуру по мере своего расширения. Стратегию географического роста можно использовать для ускорения роста за счет поиска другого бизнеса, который имеет характеристики географической поддержки, которые необходимы компании, например регионального дистрибьютора, и развертывания линейки продуктов через приобретенный бизнес.

  • Стратегия свертывания отрасли . Некоторые компании пытаются использовать отраслевую стратегию свертывания, при которой они скупают ряд небольших предприятий с небольшой долей рынка, чтобы получить консолидированный бизнес со значительной долей рынка. Хотя теоретически это привлекательно, придерживаться этой стратегии не так-то просто. Чтобы создать какую-либо ценность, покупателю необходимо объединить администрирование, продуктовые линейки и брендинг различных приобретаемых компаний, что может оказаться довольно сложной задачей.

  • Недорогая стратегия . Во многих отраслях есть одна компания, которая быстро завоевала долю рынка, неуклонно придерживаясь стратегии низких затрат. Этот подход включает предложение базового или среднего продукта, который продается в больших объемах и для которого компания может использовать передовые производственные практики для снижения стоимости производства. Затем он использует свое низкозатратное положение, чтобы удерживать цены на низком уровне, тем самым не позволяя другим конкурентам оспаривать его основное положение на рынке. Этот тип бизнеса должен сначала достичь соответствующего объема продаж для достижения позиции с наименьшими затратами, что может потребовать ряда приобретений. В рамках этой стратегии покупатель ищет предприятия, которые уже имеют значительную долю рынка, и продукты, которые можно легко адаптировать к его стратегии низкозатратного производства.

  • Стратегия рыночного окна . Компания может увидеть окно возможностей, открывающееся на рынке для определенного продукта или услуги. Он может оценить свою способность запустить продукт в течение времени, в течение которого окно будет открыто, и прийти к выводу, что он не может этого сделать. В таком случае лучшим вариантом является приобретение другой компании, которая уже может воспользоваться преимуществом окна с правильными продуктами, каналами сбыта, оборудованием и т. Д.

  • Стратегия дополнения продуктов . Покупатель может захотеть дополнить свою продуктовую линейку аналогичными продуктами другой компании. Это особенно полезно, когда в продуктовой линейке покупателя есть брешь, которую он может немедленно заполнить, совершив поглощение.

  • Стратегия роста продаж . Одна из наиболее вероятных причин, по которой бизнес приобретает, - это достижение большего роста, чем он мог бы произвести, за счет внутреннего роста, который известен как органический рост. Бизнесу очень сложно расти более чем скромными темпами за счет органического роста, потому что он должен преодолевать различные препятствия, такие как узкие места, наем нужных людей, выход на новые рынки, открытие новых каналов сбыта и т. Д. . И наоборот, он может значительно ускорить темпы роста за счет приобретения.

  • Синергетическая стратегия . Одна из наиболее успешных стратегий приобретения - изучить другие предприятия, чтобы увидеть, есть ли затраты, которые можно исключить, или преимущества в доходах, которые можно получить за счет объединения компаний. В идеале результатом должна быть более высокая прибыльность, чем обычно достигли бы две компании, если бы они продолжали работать как отдельные предприятия. Эта стратегия обычно ориентирована на аналогичные предприятия на том же рынке, где покупатель имеет значительные знания о том, как работают предприятия.

  • Стратегия вертикальной интеграции . Компания может захотеть иметь полный контроль над каждым аспектом своей цепочки поставок, вплоть до продаж конечному покупателю. Этот контроль может включать покупку основных поставщиков тех компонентов, которые необходимы компании для ее продуктов, а также дистрибьюторов этих продуктов и торговых точек, в которых они продаются.